本分析报告依据的营销案例样本，绝大部分是由汽车企业或汽车经销商专为搜狐汽车提供并授权搜狐汽车使用，搜狐汽车拥有发布使用权。具体是：

 2010年，50多家整车企业提交的86个营销案例；

 2010年，55个经销商集团下属72家4S店提交的128个营销案例；

   本报告中涉及的相关企业销量信息来自中汽协数据、上牌量数据来自交管局公布数据、网络及网民规模数据来自中国互联网信息中心。

   本报告借鉴了目前国内关于市场营销及现代营销学的相关研究内容，是整合现有国内研究成果的综合性材料。引用部分的内容版权归原著所有。

　　中国汽车营销高峰论坛上曾总结出目前中国式汽车营销的十大特色，比较贴切的描绘出了当前中国汽车营销的现状及特点。这些特色伴随着的是快速发展带来的成果，也包括发展不足和未来的发展潜力。

　　特色一：以产定销导致价格战。中国的汽车消费市场还是以产定销，而在发达国家则往往是以销定产。以产定销避免不了供需矛盾的问题，大多情况下都会出现产大于求，这样就必然造成价格战。

　　特色二：4S店是流通主体。4S店仍然是目前汽车流通的主体，即便是汽车园区，也是以4S店的集群为主，然后添加一些相关服务。

　　特色三：政策市场。国家政策和法规对汽车市场的影响非常大，比如汽车下乡、以旧换新、节能补贴等，这些政策都极大地左右了国内汽车市场的发展。

　　特色四：合资品牌主导。目前中国汽车市场4S店主要以合资品牌为主体，自主品牌的份额还相对偏少。不少国家如韩国、德国等都是以自身的品牌为主，而我国的自主品牌还需要发展时间。

　　特色五：市场营销活动以厂家主导。中国式市场营销主要还是以厂家为主导、以广告宣传为主体的营销方式，经销商的自有模式还属于薄弱环节。

　　特色六：以新车营销为主导内容。中国式的营销还主要是以新车为主导的营销，我们国家目前新车与二手车比例是1:0.3，而美国则是1:3。未来二手车还需要加大发展。

　　特色七：汽车营销非信贷化。全球汽车信贷的平均比例为70%左右，美国约为80%左右，日本也达到了70%，而我们国家去年还在8%左右，今年也不会超过10%。汽车信贷是我们扩大汽车消费市场份额的最重要的一个环节。

　　特色八：以城市为营销主体，农村市场未真正启动。我们现在的营销还主要围绕城市，特别是大城市。农村市场还没有真正启动，还有很大的潜力。

　　特色九：家庭为主要的营销对象。现在中国式的营销模式，主要以家庭为主，不像国外发达市场，车已经变成人人的交通工具。

　　特色十：营销园区营销较少、潜力较大值得发掘。汽车营销园区远离城市，农村、二三线城市以及我们说的四五线城市，潜能和需求会越来越大。

　　2.4 案例分析：打造“车坛黑马” 比亚迪F3的营销策略

　　比亚迪F3在2009年几乎绝大部分的月份都处于轿车畅销TOP10车型的前三位。比亚迪在F3上采用的营销策略，视乎值得我们借鉴和探讨。

　　首先，分析市场，精准战略市场定位。

　　比亚迪F3这款车型成功的基础，是选准了1.6L到2.0L排量这一被称为车市中黄金排量的市场。这一排量的中级家庭轿车市场是当前国内最大的潜力市场。选择大市场是成功的第一大基础。

　　第二，构建优势消费者价值

　　比亚迪在选好市场的基础上，根据细分市场目标客户的特征，挖掘其产品诉求，从消费者诉求出发，明确产品的市场价值定位，采取了外观、内饰、配置、实用性四层次性价比战略，外观模仿花冠，奠定形象基础，内饰超越国内竞品，配置高于国际同类竞品，实用性以可靠为标准，达到业内平均水平，从而树立了中级车市场感觉与体验层次新标杆，技术虽然不新，但是感觉领先。同时，在基本消费者价值，尤其是可靠性上下功夫，使初期使用者不出现太大问题。

　　第三，运用比附营销，创造客户价值，建立高消费者价值感受，形成品牌竞争优势。

　　一个新产品的营销，卖的不是产品，卖的是消费者的价值与信任。比亚迪作为新品牌，采取的是比附营销，即将自己品牌同国际上成功强势品牌进行比附，强调自己是这一品牌的本土复制者，以创造更高消费者价值，这一战略可以有效争取那些对比亚迪品牌不了解，但又因资金能力无法购买比附对象的消费者，从而一下子缩短消费者对产品的了解距离。

　　第四，在比附营销基础上，不断创新，吸引眼球，将产品本身作为公关手段。

　　F3成功上市，成为车坛黑马后，比亚迪开展大量公关，以吸引眼球。例如，提出将F3打造成一款保有量达到千万辆的英雄车的目标，不断推出年度车型，不断散步能增加品牌信心的新闻等等。F3上市之后推出了2007款F3、F3新白金版、F3自动档等升级换代产品，不但丰富了产品线、强化了产品品质，而且吸引了消费者眼球关注。而从去年开始，比亚迪又将F3的性价比优势提升到宣传高度，去年底比亚迪F3发动“金牌攻势”，就是典型。

　　纵观比亚迪公关，可以分为三大领域。一是不断提出新目标，惊世骇俗，二是推出电动车，吸引关注，三是引进巴菲特，增强信心，系列公关，高潮迭起，热点纷呈，很大程度上弥补了广告费的不足，让消费者相信这是一款有前途有生命力的汽车，这恰恰是新品牌最为关注的。

　　第五、不断采取低价格弱势品牌强势营销战略，构建市场份额。

　　为弥补弱势品牌地位，比亚迪还采取了北京现代弱势品牌的强势营销战略，以极低价格，抢占市场份额，奠定口碑基础。比亚迪上市一直采取灵活多变的低价格战略，只要有新品上市，老品就应声降价，可谓新品辈出，价格贫降，每一招棋都掷地有声。让消费者不得不关注比亚迪高性价比战略，这种低价格渗透市场，新品拉抬利润的战略，在比亚迪汽车强大新品研发能力与退出能力支持下，着实让新客户产生了高价值感觉，纷纷解囊。

　　第六，构建清晰目标区域市场，采取精准营销，集中优势资源，保成活率战略，确保新开发区域市场的市场份额增长与能力增长。

　　在选择目标市场方面，比亚迪的产品大多集中在国内二三线城市销售，避开正面主体市场的竞争。而在操作层面上，比亚迪则采取在局部市场，集中资源，集中力量，形成相对的优势，所以比亚迪提出了一个新的概念——“精准营销”，就是在某些重点区域市场做到集中资源，准确出击，迅速占领市场。

　　这种创新的上市策略取得了立竿见影的效果，F3在7省市5个月内订单突破30000辆。经过这次“精准营销”的市场运作和品牌传播，比亚迪汽车在中国的品牌知名度逐渐打开。从市场切入、产品设计、价格定位、上市策略上，比亚迪汽车一直延续精准定位的方式，分站式巡回上市开创了汽车界营销创新的先河，成为比亚迪汽车制胜市场的重要营销策略。

　　上述六大战略，随着F3销售量不断扩大，基础购买者人数大幅度增加，品质和销量产生了口碑与眼球双效应，强化促进了销量增长，从而使比亚迪成为一匹黑马。

　　第三章 汽车企业及经销商的区域化营销策略

　　3.1 车企区域化战略的原因及执行现状

　　3.1.1 区域市场潜力决定车企区域战略

　　2010年1-10月，销量排名前十位的轿车生产企业依次为：上海通用、上海大众、一汽大众、北京现代、东风日产、比亚迪、奇瑞、吉利、长安福特和一汽丰田。这十家企业1-10月份区域市场的销售比重如下表所示。

 
 
图3.1  国内61家整车企业2010年1-9月区域市场销售情况
 

　　根据2010年1-9月国内61家整车企业的区域市场销量构成情况可以看出：目前在北京、上海、广州等特大城市的销量在汽车企业的销量占比只有不到14%。类似成都、重庆等大型城市占18%左右。而中小型以下城市，则占了总量的近70%的比重。如果按照以北上广为一线城市的传统分类方法，则二三线及以下城市已经占据了我国汽车总销量的80%以上。注：数据为2010年1-9月61家整车企业上牌量数据。城市划分标准依据中国乘用车联席会标准，主要按照人均GDP等经济指标。

　　二三线市场对销售的贡献以及发展潜力使得各个企业加速对二三线市场的布局。而区域市场进入企业的增多，也决定了企业需要制定相应的区域战略，这其中，区域营销战略尤为重要。

　　3.1.2 汽车企业大区制现状

　　按照上述汽车企业2010年1-9月的销量情况分析，从分国别车型看，在区域市场上，日系车在特大城市相对卖的最少；德系车市场比较均衡，除一线市场外，其余二三线及以下市场销量平均；法意系车在大中型城市卖的好；韩国车在乡县卖的好；美系车与德系车情况类似，除特大城市外都比较均衡；国产车型在中小型以下城市卖的最好，特别是县乡市场。

　　为了抢滩未来最具希望的中国二三线市场，各车企纷纷进行差异化的区域营销模式，探讨和尝试区域营销运作。目前汽车公司实行了各种不同的区域管理模式，但透过表象的不同，与区域化和扁平化两种营销思想相对应，还是可以归结为两种主流的销售管理模式：大区制和督导制。

　　大区制目前在我国还没有一套成熟的模式。对于区域来说，更重视的是短期区域销售目标，对企业的长期目标，以及品牌提升等诸多战略性问题缺乏长远规划。因为这个原因，部分企业已经开始将市场决策权回收总部。

　　3.2开拓新市场案例：韩国汽车进入美国市场

　　美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。分析原因有三个有利因素，即：

　　1．时机有利。当前世界贸易保护主义盛行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸易壁垒可能成为其他国家打入市场的绝好机会。由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。

　　2．币值有利。由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。

　　3．员工素质有利。美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7岁。

　　在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。

　　在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略，比同等级的日本车定价约低1 000美元，被美国汽车界评为“日本技术，韩国价格”。

　　现代汽车采取了在产品的开发与生产过程中联合，但在销售环节上独立，保证100％的销售控制的市场运作方法。

　　在渠道上，现代汽车选择了先出口加拿大，后打入美国的迂回路线。加拿大市场与美国市场极为相似，世界主要厂商均在加拿大销售汽车。由于加拿大市场比美国市场小得多，有问题易于发现，也易于及时解决，代价也小得多。现代汽车采取了“少而精”的网点策略，在全美只建立了总共200个经销点，使每个经销点都有较高的销售量，保证了经销商有厚利可图。

　　（资料来源：互联网）

　　3.3二三线市场及区域化营销策略两大要点

　　现在的中国汽车营销已经进入深水区，如果不及时根据市场变化来调整营销战略，企业就会被对手追上，甚至还有翻船的危险。从统计数据中可以看出，近两年，几大轿车企业的座次正在发生变动，十大企业集团的座次也在陆续发生着变化。企业座次的变化，从侧面也反应出它们的营销战略是否成功。

　　企业的区域化策略，从大的策略方向上看，主要由两方面内容构成，一是媒体渠道的建设，把产品铺到消费者心理，使消费者愿意购买企业的车型产品；另一方面是分销渠道的建设，把产品铺到消费者身边，使其可以轻松买到产品并享受相关的服务。

　　3.3.1 媒体渠道建设——把产品铺到消费者心里

　　驻扎在一线城市的品牌企业、代理商可能比较少去注意这样一个事实：本地媒体对本地读者有着不可替代的影响力。

　　区域市场营销，一个重要的工作既是当地媒体渠道的建设工作。通过媒体的营销宣传，使汽车品牌植入消费者心里，吸引消费者消费。配合全国性大型媒体的宣传推广，区域媒体的渠道建设下的整合推广，将更有针对性，对于销量的促进作用无遗将更加明显。

　　统计数据显示，购车人群的信息获取有接近50%来自互联网。中国网民的快速增长以及互联网对于购车人群影响的增大，决定了区域媒体渠道建设的重要内容之一是，区域网络媒体的渠道建设。按照DCCI（互联网数据中心）的数据，区域网站的网民，从2007年到2010年，连续4年保持高速增长的原因。中国区域网络媒体受众，将从4年前的8000万增长规模，在2010年底达到3.18亿，这较2009年有67.36%的增长。这个数据意味着，被各类区域网络媒体覆盖的中国网民，将占据全国网民总数的60%强。

　　3.3.2 分销渠道建设——把产品铺到消费者身边

　　销售渠道的组建应符合企业的长远经营目标。企业经营目标在销售渠道方面的目标是以控制力强的自销体系为主，还是以利用中间商销售为主，决定了企业营销部门组建销售渠道方式的差别。

　　自销体系的组建方式

　　如果长远目标是以自销为主，企业就必须大致地决定组建计划。其内容包括网络模式、网点选择、建设方式、建设期限等。企业建立自销体系的具体方式有：

　　 在目标市场建立全资子公司；

　　 在目标市场设立经销部；

　　 建立由企业和汽车经销商或技术服务站共同出资组建的合资机构；

　　 建立由生产企业、中间商以及出资者共同入股组建的从事汽车经销业务的股份公司；

　　 设立代理商制。代理商是指受生产企业委托，在生产企业授权范围内以生产企业的名义从事经营活动，但未取得商品所有权的中间商。

　　非自销体系的组建方式

　　 如果长期销售渠道目标仍以中间商为主，则企业必须按销售渠道设计内容选择中间商。其具体组建方式有协议关系、松散型网点和参股型。

　　 协议关系。企业与中间商相互独立，通过签定协议来规定双方的责、权、利，双方属于买卖关系；

　　 松散型网点。企业与网点既没有资产、名义关系，也没有持久的业务合作，双方纯属买卖关系；

　　 参股型。企业在建立非自销体系时，也可采用联销体或股份制形式选择中间商。

　　对于以上销售渠道而言，都应作到“三位一体”或“四位一体”。我国汽车企业销售渠道模式的取向将是自销和有限选择中间商两种模式的结合。单纯的依靠自销或中间商都不可取，世界各大汽车公司也都借助企业内外的力量。需说明，汽车企业对发展自销和利用中间商销售应有所侧重，两种销售的比例不应一样。如果企业长期目标是组建自销为主的渠道模式，则要在上述销售渠道的组建或改建过程中，建立控制力强的具有排他性的渠道成员，以利于向长期目标过渡。

　　3.4 销售渠道举例——大众集团销售渠道管理

　　大众汽车集团在德国境内采取直接销售和经销商销售两渠道。大众集团在德国共有2100家经销商和1600个服务站可直接为用户订车。经销商的服务是全方位的，且经销商只能向大众集团订货，其规模也较大。服务站只能向经销商代表用户购买，不能直接向大众总部订货，服务站只能从中赚取手续费。所以，服务站在为用户购车时，只相当于经销商的代理商或用户的经纪人。至于国外用户购买大众集团的汽车，原则上均通过用户本国的进口商进行，这些进口商直接向大众集团的销售部购买。

　　大众集团对经销商的管理方式有三种：

　　 合同管理。大众集团在经销商订立合同时，已经就管理、销售、售后服务、配件服务等方面明确了双方的权利和义务；

　　 价格控制。大众集团对每个经销商的价格都是保密的，但基本上是根据经销商的业绩给予不同的价格折扣；

　　 采取激励机制。大众集团销售部对其经销商在培训、业务指导、提供信息等服务基础上，只对经销商进行“管理、协调、监督和服务”。第四章 2010年国内外汽车典型营销案例