| 业内呼吁车企并购应以市场为导向 |
| 2012年02月27日 11:17 来源：中原汽车网 作者:中原汽车网 |
长安重组昌河并非首例，在此之前，天一重组、上南合作乃至正在进行的广汽重组长丰，都从一个更宏观的角度表明，中国汽车工业的发展也是一部兼并重组史。
在这一背景下，本报特邀请J.D.Power亚太区汽车市场研究总监曾志凌，新华信联合总裁、CEO林雷，盖世汽车网CEO陈文凯，《中国汽车要闻》（中文版）主编钟师就“昌河事件”及其所产生的影响和意义进行了深入的讨论。
《华夏时报》：您觉得长安与昌河之间发生冲突的诱因和症结何在？在“昌河事件”中，长安、昌河、江西政府各自的角色定位和利益出发点是什么？是什么样的利益博弈导致昌河事件的发生？
陈文凯：在我看来，长安重组昌河是行政行为（即政府意志）加市场导向的结果。而市场导向是说昌河这几年的发展并不尽如人意，地方政府仅靠自己的力量已经无法支撑昌河汽车的进一步发展，所以从企业自身发展的角度而言，也需要引入战略重组。在“昌河事件”中，我们不排除地方政府的主管行政性发挥了很大的作用。接下来，如果地方政府的选择相对理性，那么基本上昌河还是会在长安集团的大框架下进行发展。事态的发展还需要进一步关注。
曾志凌：“昌河事件”往深的层次讲，虽然也存在有地方政府的过度介入及长安内部存有分歧等问题，但更多体现出来的则是发改委等部门所制定的行业兼并重组路线的错误。这一事件发生的根本原因就在于重组不是一种市场主导的行为。在我看来，二者之间的重组根本就没有必要。
钟师：国企的并购基本上都不是自愿发生的。因此并购方和被并购方会存在一个比较长的磨合过程。当然暴露问题也不完全是坏事，分歧产生在谈判前总比发生在其后更好处理。此外，国资委也需从此事件中得到一些教训，不可以强求。要知道，可以尽媒妁之言，不可发父母之命。
《华夏时报》：在这一事件中，地方政府的表态至关重要。在此之前，重庆市市长黄奇帆也曾对长安汽车集团的扩张表示过不满。在央企的扩张过程中，央企与地方政府的冲突是不是一定会存在？其根本分歧是什么？
陈文凯：事实上，在我国汽车行业兼并重组的过程中，地方政府往往都会起到正面或负面的作用。也就是说，如果这一重组对地方政府有利，比如当年的上汽和南汽合作，那么地方政府就会大力支持。而如果重组伤害到了地方政府自身的利益，比如这次的长安和昌河，那么地方政府就会进行干涉。这其实是目前中国实行中央集团与地方分权行政模式的必然产物。
我们的地方政府在企业的并购过程中，手握很大一部分审批权，而地方政府与地方政府之间又存在相互竞争，它们的直接介入会让企业的兼并重组过程受到很多非市场性行为的干涉，这其实并不利于企业的正常发展。
曾志凌：央企与地方政府之间的矛盾早就不是新鲜的话题。由于昌河等企业是地方政府的纳税大户，对地方政绩的考核至关重要，所以各个地方政府都会保护自己的“小金库”，很少会允许其他企业对自己地方企业未来的发展道路做出过大的修正。所以目前中国市场上的很多重组都仅仅是数值上的增加，而不是真正意义上的企业融合。
钟师：这只是一个特殊案例。地方政府唯一关注的就是经济效果。做好这一点，无矛盾可言。
林雷：不是必然存在的。在企业重组兼并过程中，很好地处理了央企与地方政府的成功案例很多。
《华夏时报》：通过“昌河事件”及此前的天一重组、长安吸收江铃、上南合作乃至正在进行的广汽重组长丰，您觉得这些重组案例的共通之处在哪里？又能为后来者提供怎样的经验和教训？
陈文凯：目前中国汽车行业的整合需求并不强烈，所以大多数整合行为都不是以市场为导向的，而是在由政府进行推动。这就会导致很多问题的出现，比如说停产甚至罢工。而且有关部门的这种让大企业集团充当并购主体或者说强调资本大鳄吞掉活力小鱼的做法，也容易让那些真正具有市场前景的民营企业的未来发展被误伤。我们都知道，其实很多大汽车集团都存在大而不强的问题，所以目前我国的产业兼并重组从大的方向上就已经出现了偏差。
曾志凌：“昌河事件”发生后，我们更应该反思目前中国汽车市场上的兼并重组制度。现在，有关部门把重组的希望都寄托在了国有汽车集团身上，却对很多民营企业的发展听之任之，这种由政府主导的重组行为既无益于产业环境的健康发展，也会使中国的汽车企业更加大而不强。事实上，昌河的未来应该由市场来决定，长安作为国企也不应就此背上包袱。我们真正应该学习的是吉利与沃尔沃这样的重组，这才是真正的各取所需。
林雷：首先，需要意识到并购重组是一项极具挑战性的工作。在重组进行之前要明确目标，并且了解重组的复杂性，还要尽可能想到可能发生的各种问题；其次，中国汽车重组相比于国外的案例要充分认识到“人”的重要性，结合中国国情，考虑各方利益和冲突，找准利益结合点；最后，主动采取重组行为一方要尽量包容和宽容，要做“救星”而不是“敌人”。
钟师：其实这些案例大多数都是政府运作、企业被动的非市场经济行为。教训有三：一是重组目标是否明确，明确后就应端正态度，化解矛盾；二是尊重被重组方企业文化，而不是简单地置换和覆盖，适当保留被重组方企业个性化文化；最后要强调重组方要为被重组方带来希望和切实的利益。
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