大河车网转载：三方合资模式，双品牌运作，上汽依维柯红岩为中国商用车合资开创了新的道路。尽管在这条道路上会经历波折和阵痛，如果最后获得真正的成功，不仅会再造出一个新的红岩，也会为中国商用车合资树立新的样板。

    在经历了激荡的2009年之后，随着新的领导班子的到来，上汽依维柯红岩步入了新历程。

    2009年12月1日，在全体中层干部大会上，上汽依维柯红岩董事会宣布了以下人事决议：任命熊伟铭接替阳树毅担任公司总经理；任命菲奥里托接替佐格拉担任公司副总经理；任命魏炜接替金少钢担任公司财务总监。公司董事会进一步决议，同意新增三名公司副总经理，其中上汽依维柯增派两名，重庆重型汽车集团有限责任公司增派一名。

    初到新红岩，熊伟铭很清楚自己面临的处境，公司处于磨合期，还面临着一些发展中的问题，但他充满信心。因为他觉得自己的长处就在于对合资企业工作环境的熟悉，对合资企业内部环境、企业文化、制度建设等的切身体会，将对自己在新红岩的工作发挥作用。

    像“一家人”一样

    表面上，熊伟铭给人的感觉是一个不苟言笑的人其实在红岩的员工眼里他是个很随和、务实的领导。

    从正式接任公司总经理一职后，熊伟铭就一直处于十分繁忙的工作状态，了解企业基本情况、调研干部员工思想状态，到营销和生产现场深入解决实际难题……通过调研，熊伟铭对新红岩有了更全面的认识，他认为红岩有一支从事重卡制造业40多年的员工队伍，企业合资后结合了上汽、依维柯的技术、管理优势，又有新建的现代化工厂及动力配套设施，这些是新红岩的独特优势，但是，如果没有融洽的合资关系和企业文化，再好的硬件条件都只能是种浪费。

    熊伟铭在自己首次参加的公司中干大会上就提出，企业利益高于一切。他强调，无论是股东方派来的人，还是企业里的本土员工，大家在企业里做任何事情、任何决策，甚至考虑各种问题都要以企业利益为重。在熊伟铭看来，针对新红岩存在的问题，他作为股东方派出的代表，一定会把新红岩的利益放在第一位。他认为，这要分两个层面：一是在股东方与企业利益发生冲突的时候，股东方派驻的工作人员要始终代表合资企业的利益，从合资企业的利益角度考虑问题，理顺关系；二是广大员工要分清个人利益和集体利益的关系，不做危害企业利益的事。

    也就是在这一指导思想之下，熊伟铭提出了“一家人”这样一个朴实而又意义深刻的理念。他认为，“像一家人一样”就是要求大家从企业的发展来思考问题、做出决策，同时也要营造出一种紧密合作、团结和谐的工作氛围。

    无疑，作为一个三方合资成立的公司，在文化融合上对人的思想的统一和融合成为关键，熊伟铭提出的“一家人”概念可谓抓住了重点。

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     为了实现“一家人”的目标，新红岩强化了领导干部工作联系点制度，要求干部深入基层和群众，注重帮助基层解决实际问题；定期通过各级党群组织在员工中开展问卷调查、交心谈心等活动，查找员工的思想症结，强化“一样的新红岩员工”的融合意识，理顺员工情绪，把思想教育与严格管理结合起来，把解决思想问题与解决实际问题结合起来，进一步调动了员工的积极性和创造性。

    不仅如此，在“一家人”的基础上，熊伟铭又提出了要打造“学习型”组织，创造创新型企业文化。他认为，在合资初期，提融合十分必要，但是从长期看，不能总是讲融合，合资的目的是在吸取三方优长基础上，学习、消化、吸收再创新，形成自己的企业文化和核心竞争力。

    于是，2010年7月，上汽依维柯红岩商用车有限公司红岩汽车学院在重庆揭牌，熊伟铭亲自担任院长，他认为红岩汽车学院将最大限度整合上汽依维柯红岩公司现有的各种培训和发展资源，打造有执行力的管理队伍、有创新力的研发队伍、高水平的技术工人队伍，为企业发展积蓄力量。

    在大家的共同努力下，熊伟铭的以“一家人”为中心的工作方针迅速在新红岩得到认同，实施效果也很好，最重要的是统一了思想，新红岩的员工开始由“一家人”慢慢凝聚为“一条心”，可以说，这为新红岩的发展从内部管理和人员稳定性方面打好了基础。

    2011年7月17日，在中国企业联合会和中国企业家协会在年会上，上汽依维柯红岩凭借其在推进中外合资企业特色文化方面取得的优异成绩，被授予“2010~2011年度全国企业文化优秀成果”的荣誉称号，评审专家认为，作为中国重型卡车领域首创了“中中外”两国三方合资模式的企业，上汽依维柯红岩不仅开创了重卡合资企业“双品牌”发展战略的先河，也成为了合资企业多元文化融合的一个代表，从最开始的融合文化、和谐文化到现在的“一家人”文化、“创新型、学习型”文化，上汽依维柯的企业文化内涵随着公司经营管理的需要和企__业的发展也在不断发展、创新和完善，紧密地服务于生产经营的实际，服务于员工发展提升的实际，真正做到了与时俱进，创新引领，凝心聚力的作用。无疑，这是对新红岩的合资文化融合的最有力的肯定。

    触底反弹

    事实上，面对合资之初出现的矛盾和问题，熊伟铭认为，只有销量的增加才是解决一切问题的根本。

    为此，新红岩在2010年采取了很多措施来实现这一目标，例如强化网络建设、提升服务满意度、重磅推出杰狮新品等等。此外还有提高订单满足率，建立定金和赔付机制，把握新产品和促销产品投放的时间节点，建立库存调剂平台，加强销售过程管理，提升产品销售管理水平等等诸多措施。

    于琼根与熊伟铭同时被上汽派到新红岩，他担任上汽依维柯红岩商用车有限公司副总经理兼营销执行总监，主要负责市场销售工作，他曾有过在上海大众担任营销总监的经历，亦有丰富的合资公司经验。

    为了让红岩的经销商重拾信心，于琼根带领营销团队开展了网络强化建设，一方面是将经销商当作合作伙伴，对他们既有管理也有帮助，既有支持也有鞭策，目标就是保证经销商有盈利。“平心而论，在整个行业中红岩对经销商的保护算是最好的，即经销商的盈利性在行业内是最高的，对红岩的忠诚度也很高。”于琼根说。

    另一方面，在区域市场，新红岩派总监或区域经理去驻点来帮助经销商提升销量。新红岩还调整了经销商策略，由过去的积极保护发展为相对保护，即对区域性市场占有率比较低的地方引入新的经销商，保证整个区域的量得到提升。此外，新红岩还对经销商入网实行哺育政策，即给予特殊照顾，让其快速成长起来，包括快速投放产品、资金的补贴等等。

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    第三，是关注经销商的切身利益，例如在经销政策、结算体系方面给予经销商更多支持，例如在2010年之前，红岩对经销商方面基本上没有融资手段，从2010年开始，新红岩开始在商务政策上推出“全程通”来从金融上支持经销商，后来应经销商的要求又适时引入了“保兑仓”业务，同时还为经销商做了3亿元的授信。

    在这一系列措施影响下，新红岩的经销商队伍不断扩大，目前已达到240多家，随着杰狮的热销和新金刚的上市，这一数字还在不断被改写。

    为了快速了解市场需求并快速做出反应，2011年年初，在熊伟铭提议下，新红岩成立了一个市场咨询委员会，该委员会由新红岩的经销商、服务商和改装厂构成，他们都是在行业内有着十多年经验的人，每次开会他们都会带上市场的信息和对红岩产品的改进意见，新红岩的中高层都会参加这个会议，并根据委员会的人提出的意见会后进行处理，在下次开会时会通报处理结果。

    “每一次他们都给红岩提出了很好的建议，对我们帮助很大。我们对于提出的问题都会给出处理周期，必须有答复，有经销商给我打电话说他们非常满意。”在2011年9月新金刚下线仪式举行之后，熊伟铭满意地对《汽车观察》说。

    而实际上，正是有了这一沟通机制，新红岩可以将经销商和用户的反馈融入到研发中，迅速满足市场需求。例如，新金刚在安全、舒适、动力、承载等性能方面不但采用依维柯的技术，还结合了中国最新的市场需求，这其中就有不少是从咨询委员会那里听取了很多的建议。

    随着文化融合问题的解决，新产品推向市场及渠道和服务的调整，新红岩从2009年起就已开始出现反弹势头，到了2010年，销量已超过了3.3万辆，销售收入达到77亿元，同比增幅超过了70%。这是上汽依维柯红岩在近年来第一次超过行业增幅，第一次扩大市场份额。

    2011年，在整体行业不景气的情况下，新红岩依然逆市增长，销售收入有望破百亿，其重卡销量预计达3.2万辆，同比去年增长4%，中高端杰狮重卡从1500辆增长到接近6000辆，实现近270%的增长。至此，新红岩用了四年时间，已跳出重围，汽车产销完成三级跳，成功实现转身，展示出了合资企业的聚合能量。

    五年畅想

   “转变！”回顾上汽依维柯四年的合资历程，熊伟铭毫不犹豫地说出了这个词，“这种转变不仅是技术层面的，更多的是精神层次上的。未来的红岩还将继续转变，我们可以一起期待。”

    熊伟铭认为，新红岩为中国商用车合资探索出了自己的一条道路，在今后一段时间这种双品牌运作的合资模式将会是流行的模式，这是伴随着中国商用车市场在全球市场分量的加重、国外企业的合资理念发生重大变化的情况下决定的格局。而合资企业也必须发挥各方的优势，根据自己的特点来制订战略。

    那么新红岩在三方合资过程中得到了什么？又能为后来的合资企业提供哪些借鉴？

    “技术的进步是首要的。”熊伟铭说，作为合资企业，红岩结合了依维柯公司的先进技术，产品体系达到国内领先、国际一流水平。“此外，合资后的红岩还开展了一系列大刀阔斧的变革管理。在生产制造中摒弃传统的管理方式，率先启用SAP信息化管理系统，提高了企业运营管理的整体效率和经营成本。”由于SAP系统的成功应用，红岩公司还荣获了“中国汽车产业信息化成果之企业管理信息化”大奖。

    除了技术与管理的升级，新红岩在企业文化上的打造也可谓是煞费苦心。“作为合资企业，多元化的文化优势是红岩发展的重要契机。因此，我们非常重视各种文化的融合，并致力于形成一种适合于红岩发展的企业文化。例如发放企业文化手册，定期举行升旗仪式、开展企业文化培训、企业文化月活动等。”熊伟铭说。在站稳脚跟并实现快速发展后，新红岩已经将目光看得更远。根据规划，未来五年，新红岩将完成全面规模化发展。

    具体而言，首先是扩大产量，新红岩的新工厂产能是4万辆~8万辆，未来将达到10万辆，销售收入要增长到250亿元左右。在产品研发上，新红岩将不断加强产品的多样性。同时，注重公司技术团队的建设，到2015年建成IVECO集团的全球中低端重卡研发中心。此外，按照新红岩的设想，未来新红岩还将走出国门，实现海外销售。目前新红岩已将越南作为其首站。

    三方合资模式，双品牌运作，可以说上汽依维柯红岩为中国商用车合资开创了新的道路。尽管在这条道路上会经历波折和阵痛，如果最后获得真正的成功，不仅会再造出一个新的红岩，也会为中国商用车合资树立新的样板。

    当然，新红岩也不会浪费股东方的资源，其股东之一的意大利依维柯在全球160多个国家已有5000多个销售网点，这是国内很多车企无法比拟的。因此，新红岩要借助这个独特的优势，建立起自己的出口队伍和海外营销网络，快速打入国际市场，力争到2015年实现新一代重卡产品红岩杰狮年出口量超过10000台的目标。