12月2日，一汽-大众“第1000万辆”整车下线仪式在长春工厂低调和简朴地举行。一年前，高位接盘一汽-大众不到一年的张丕杰在完成了2013年150万目标时表示，“最大的任务和挑战是保证一汽-大众体系朝着正确的方向运转。”

    一 年后，面对2014年初接踵而至的“反垄断”、“反腐败”、以及“速腾耦合杆事件”，掌舵一汽-大众19个月的张丕杰在接受媒体采访时并不回避，“今年我 们接到了中央巡视组对一汽的专项巡视，我个人也承担管理责任，对这个事情我也是看待很正向，我个人认为在中国经济发展到今天，我们的发展是需要一个秩序 的，是需要合规的。”

    目前，一汽-大众内部同时约束中方和外方的合规体系已经建立完毕。“经历这些，让我们比别的企业能够更早地检查到自己存在的问题，在改进方面是有先机的。

    此刻，站在下一个1000万辆的起点上，一年后的张丕杰再谈挑战与任务，“这么快的速度、这么大的体量，一汽-大众质量这块基石能否压得住，一汽-大众最大的内控风险来源于质量，品质是我们始终都强调的。”

    2013 年，一汽-大众年产销规模突破了150万辆，今年的目标是170万辆。今年前11个月，一汽-大众累计销量达158万辆，其中大众和奥迪两大品牌11月份 的终端销量超过15万辆，达成全年目标几无悬念。不仅如此，根据一汽-大众的“2020战略”，要在2020年实现年产销300万辆，相当于在当前的基础 上翻一倍。

    不仅如此，今年11月3日一汽-大众位于青岛的华东基地正式开工，由此完成了全国核心区域布局，到2017年，一汽的大众产销规模将突破234万，其中东北基地90万、西南基地54万、华南基地60万、华东基地30万。

   与此同时，不断深化的营销体系建设，也使其克服了细分市场产品覆盖率较低、网络发展滞后等困难。正是体系能力的不断提升，让一汽-大众得以保持产销两旺，并实现1/10的市场份额。

     按照目前一汽-大众的产销节奏，每个小时都会有204辆新车下线，每天都会产生4676位新车主，一旦有质量问题发生，影响和损失都是大规模和大体量的。

    过去一年的经验表明，特别是近年来的两次召回事件表明，一汽-大众当前与未来很长时间的真正挑战在于，如何在产销规模快速扩大的同时做好风险管控，并建立快速应对机制。

    风险投入逐年增加

    据了解，一汽-大众内部有一个风险管控体系，根据本年度的实际操作，罗列五十项风险，其中，top50的风险都有专门的项目负责人进行把脉。

    对于多数企业而言，现金流风险一般都很高，但对一汽-大众这不是太大的问题，张丕杰透露，现金流风险目前只在风险排名中位列第54位。

    “2014年排名第一的是法规变化。”张丕杰告诉记者，一般排在前20名的风险，一汽-大众会交给高级经理以上的管理者来负责，其余排在前50名的风险就交给一般的职能部门来管理应对。

    2014年，一汽-大众感觉到了法规变化带来的风险。不仅仅是奥迪反垄断案件，包括工商总局取消进销商品牌授权的备案，交通部等十部委出台的开放售后市场、以及即将出台的汽车销售管理办法，不仅汽车流通业态进行变革，而且将对整车企业与汽车经销之间关系进行调整。

    另外，越来越严格的环保和排放法规、以及中央和地方政府陆续出台的车辆使用和限制政策，特别是新能源汽车政策等等，都对整车企业带来极大的挑战。

    一汽-大众对所有的高风险项都会有相应的对策，为了应对政策法规变化的风险，过去5年，一汽-大众实现了综合单车能耗降低15%，到2020年，一汽-大众也会力保能达到5L/100km的法定排放。

    面对法规的陆续出台，一汽-大众的商务政策以及未来经销商体系建设会有什么样的改变？“我们希望这些法规能够配套，形成完整的约束条件。有些法规是摸索性的，肯定有它不适应的东西，我们也期望能够尽快地改变。”张丕杰在接受21世纪经济报道采访时表示。

    “一汽-大众也在做这方面的准备，将来怎么保证经销商的盈利能力，还靠垄断吗？不是。我们要靠经销商其他方面的能力，比如在经营方面的能力，一汽-大众金融渗透率是非常高的。我们通过分析国内的经销商和国外有很大不同，获利能力范围和结构上，还有很大的空间。”

    实 际上，一汽-大众品质和质量风险方面的控制投入最多。对于品质，一汽-大众力争在理念上和标准上胜过其他企业。比如，在做体系评价的时候，一汽-大众要求 具体到面板上两个控制旋钮的声音要一样，连旋转的力度也要一样。再有，汽车尾部两个排气管的高度是有要求的，而且是毫米级的，超过3毫米就要做整个调整。 “一汽-大众最大的部门其实就是质保部，人数多达1800人。”张丕杰最后告诉记者。