上月底，现任大众汽车集团（中国）执行副总裁苏伟铭，正式升任大众汽车集团执行副总裁。同时兼任大众汽车集团大中华及东盟国家商业运营总裁、大众汽车集团 （中国）董事兼执行副总裁、大众汽车（中国）销售有限公司董事长。这意味着，47岁的苏伟铭已经步入德国大众集团全球核心管理层。

    在德国大众集团的管理框架中，处于最高层的是以皮耶希为核心的监事会，代表着股东们利益；其次是以文德恩为首的管理董事会，由8位董事构成，通过分管集团 不同的领域，掌控着这个庞大商业帝国的运营；董事之下就是执行副总裁的级层，包括新近任命的苏伟铭在内共有9人。这个职级大多为主管一方的“诸侯”或者是 集团有意培养的未来之星，例如原大众中国董事长、现任斯柯达品牌全球董事长范安德就在这9人之列。

    通过上述人事架构，不难看出苏伟铭在大众集团已然位高权重。在记忆中，尚没有哪家大型跨国汽车公司聘请华裔（苏伟铭是新加坡人）担任如此高的职位。而在一 项针对德国30家跨国大集团的调查中，非德国裔高管占比也只有14%，大众集团被视为最保守的。用德国大众董事、大众中国董事长海兹曼的话讲，这项任命即 是对苏工作的肯定，也是对大众在中国事业的重视。

    从汇报关系上讲，分管大众汽车在大中华及东盟地区销售、市场等工作的苏伟铭有两位直接上司。一位是，分管销售的全球董事柯林格尔，这是一位管理风格彪悍的 人物；另一位是分管中国业务的全球董事兼大众中国董事长海兹曼，同样是位强硬派。可以想象，像苏伟铭这样的亚洲人，要想在德国大众这样封闭性很强、内部关 系错综复杂的老牌德国企业集团中，赢得两位风格极为硬朗的直接领导认可，并不是件容易的事情。

    因此，《南德意志报》最近刊发的一篇文章称，苏是“孤独”的。与其老板一样，在管理风格上，苏也属于硬派型。他在骨子里有股力量，可以将一件困难的事情，坚定不移地贯彻执行下去。也正因为此，苏在中国汽车业的评价也 往往是一分为二的，褒其能力，恐其强硬。但毫无疑问的是，在中国汽车发展史上，苏已然写了丰富精彩、不容错失的一页。这其中有其作为战略决策者的前瞻性和 政治平衡力，也有其作为职业经理人的智慧、专业乃至狡黠和冷峻。

    在中国汽车走向国际化、职业化的大浪潮里，苏的成功经历，是颇值得诸多中国汽车职业经理人研究、借鉴的。特别对于那些高职阶、意图国际化的职业经理人来 说，苏的故事是带有励志色彩、颇具思辨意义的。尽管，他也有着其得天独厚的背景：一个受过中、美两种文化教育，职业成就于中国但又不尽同于中国的新加坡人。

    苏伟铭的汽车职业经历开始于戴姆勒亚太区总部，而后在戴姆勒与克莱斯勒合并后不久，苏被派到北京，出任戴姆勒.克莱斯勒中国投资有限公司副总裁。2001年，苏出任北京吉普销售及市场部总经理，当时有35岁。

    在过去十余年里，笔者曾数度采访苏伟铭，印象较为深刻的四次。

    第一次面对面专访苏伟铭是在北京吉普的办公室里。2002年的北京吉普正在亏损的泥潭中挣扎。由于戴姆勒并购了克莱斯勒和日本三菱，因此北京吉普也就成为 国内股东最为复杂的汽车合资企业，同时生产JEEP、克莱斯勒和三菱等三个品牌。苏是在一个产品发力期进入的北京吉普，大切诺基、三菱欧蓝德、克莱斯勒 300C等都是那一时期引入的。采访的主题已经记得不太真切，但苏有一句话给笔者留下了深刻印象。他说，做汽车最终就是做品牌。

    当时，中国汽车市场的品牌意识还没有那么强。只要产品差不多，就会在取得不错的销量。在苏时代，北京吉普才真正开始了品牌塑造，新车发布、市场推广越来越 “高大上”。但这也让苏在内部备受质疑，指责其“乱花钱”。从苏伟铭后来的职业经历来看，其对于品牌的认识是比较独特的。

#p#副标题#e#

    最为典型的例子就是联合展厅。由于当时北京吉普尚未广泛采取4S店的销售模式，经销商服务水平不高。苏伟铭将三菱、吉普、克莱斯勒三个品牌放在一个联合展厅里销售，打造北京吉普的销售渠道。此举虽弱化三个品牌的特性，但强化了三个品牌的共同品质和品位。

    第二次印象较深的见面是2005年10月，大众中国发布了其“奥林匹克”计划。当时已经加盟大众中国半年的苏伟铭被时任大众中国CEO范安德介绍到媒体面 前。发布会后的闲聊中，苏清晰地讲了一汽大众与上海大众后续产品的定位，并且若无其事地谈起了他对于“南北大众”销售渠道和服务的理解。当时，给笔者的感 觉是，大众中国将要强势进入合资公司的营销领域了。

    果然此后的一个多月，苏伟铭就被任命为一汽-大众销售公司总经理。对于这个任命，外界有着不同的解读，有说法是一汽与大众利益交换的结果，也有人认为是一 汽集团想借外力整肃一汽大众。但不管怎样，苏得到了职业生涯的一个重要舞台。在一汽大众的三年里，苏伟铭始终处于舆论的风口浪尖。

    他大刀阔斧地在一汽-大众销售公司实施变革，从人事、管理架构到经销商培训、品牌塑造等等。这期间，对于苏的评价是分裂的，有人认为其做法具有前瞻性的、 有体系的，也有声音指责其任人唯亲、好大喜功、不顾经销商感受地压库，虚增数字。在那段时间里，对于苏个人的攻击也达到了高峰，匿名举报信和恐吓信满天 飞。甚至有传闻称，为防不测，苏每次参加公开活动都必须带着几名彪形大汉保镖护身。

    直到最近两年，对于苏伟铭在一汽-大众的评价日渐理性，认为其在管理流程、区域布局等方面还是颇有建树的。

    2008年，从一汽大众调回大众中国的苏伟铭，更多地将重心放在了大众进口车销售上。苏伟铭在一次大众进口车“秀”后的采访中，重点讲起了他对于渠道硬件 和软件的认识，但很快他将话题引到辉腾上，谈到了专属和订制对于高端车用户的重要性。在外界还在猜测其弦外之音时，苏伟铭已将全球第一家辉腾定制中心开到 了中国，并且在两年时间里将辉腾在中国的销量大幅提升，占到了全球销量的一半。

    要知道，在大众内部，辉腾是极具政治意义的一款车，由大众灵魂人物皮耶希亲自主导开发的，代表着大众品牌提升的梦想。但就在这款车销售遇困，在内部备受争议、几近被砍之时，苏伟铭所负责的中国市场挽救了辉腾。这一业绩，也无疑为苏在狼堡赢得了加分。

    2010年，新一代辉腾在故宫上市。这时的苏伟铭已经被提升为中国及东盟国家的销售负责人。在那场奢华的发布会后，苏伟铭又一次讲起了弦外之音。他提到了 高档车用户的共性，认为有些个性化强的小众跑车品牌是很难单独建立销售渠道的，可以采取多品牌联合的方式。这时的德国大众汽车已经是拥有宾利、兰博基尼、 布加迪、保时捷等十余个品牌的超大型集团，对于德国大众CEO文德恩来说，如何将这么多品牌有机地融合在一起是个重要的课题。鲜明的例子是，在文德恩上任 后，就开始在重要车展前举办了“大众之夜”，邀请旗下品牌全部参与。

    苏伟铭的销售渠道融合策略是顺应了大众管理层的意图。

    他从跑车开始，将旗下品牌的跑车项目内部打通，资源共享。而在更高层的组织层面，2012年成立了大众汽车（中国）销售有限公司（简称VGIC）,将除了 奥迪和保时捷之外的大众集团旗下品牌进口车销售业务全部整合到这家公司。可以说，大众集团在中国实现了多品牌的销售管理整合。最近有消息称，保时捷品牌也 将会纳入这一销售体系。而这在品牌自主性较强的大众集团内部，并不是件容易的事情。

    这时的苏伟铭已经进入大众集团管理层的视野，关于其将获得提升的传闻由此而生。一个未经证实的版本是，曾考虑任命苏为大众中国的CEO，但后来因委派集团 董事海兹曼兼任此职位而作罢。这也让苏一度萌生退意。但随着中国及东盟市场权重的增加，苏的重要性也更加得以体现。大众需要苏伟铭这样的东方面孔。