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行业变天,看这家4S集团如何绝地求生?

2019-04-15 来源:大河车网

3月的廊坊,虽然街边两旁的杨柳已有丝丝绿意,但仍未完全脱下寒冬的萧瑟。这座常住人口未满百万的三线城市,因常年夹击于京津之间,而成为最无存在感的环京第一市。

 

从保定开往廊坊的路上,除了大片土地外,还到处可见汽配厂、小型汽车销售网点的身影。不难看出,汽车产业在这片土地的根植深度。

 

廊坊廊大汽车服务集团有限公司(以下简称“廊大集团”)就成长壮大于其中。创立于2012年的廊大,是一家以汽车销售服务为主业的大型汽车营销企业。在过去近7年的时间,该集团成功脱离廊坊这座“陪都”城市的桎梏,将当地汽车市场的潜力最大化开发出来,从0到1,再从1家4S店铺设至24家。这个过程中,廊大一直以最适合自身的步调发展着,并成长为当地最大的汽车经销集团。

 

在市场整体下行的大环境下,能固守防线,不被市场挟持的4S集团并不多见,廊大当属其一。细究而言,这其中有多种致因。但其关键人物——廊大总集团总经理王小聪,不容忽视。

 

01

 

受困京津,圈地生长

 

“汽车属于传统行业,就得一板一眼的工作。”在廊大的集团办公室里,王小聪笃定地告诉我们。

 

在时长近4个小时的交谈中,“基层员工只需执行 创新是领导的事”等话语从王小聪口中蹦出不下5次。初次听到难免讶异,但一席交流下来却觉得,廊大取得今时成绩,或与其这套管理逻辑密不可分。

 

王小聪,河北石家庄人,2004年从军校管理学专业毕业。2013年以职业经理人加入廊大时,其已在汽车行业浸润了近10年。受老东家广汇集团管理方式的影响,王小聪在廊大推行的是精细化标准化管理制度。

 

这种精细化体现在廊大的方方面面。如,在其早期组织架构中,因经营重点放在销售而采取垂直管理方式,由集团总经理一人统管。“只要集团端下达指令,门店端就能高效执行。”

 

王小聪要求销售经理每天监督销售顾问完成电话回访任务。为了避免销售顾问偷懒或采取造假等方式回避任务,顾问还被要求每次通话用录音笔做纪录留档,以便上级监督。

 

这种管理风格与其军校学习经历密不可分。在王小聪的管理逻辑里,企业执行层面一定是军令如山,没有理由,使命必达。

 

一般来说,奉行强势管理风格的人,对自身要求也非常严苛。王小聪有每天查看各店数据的习惯,这个习惯陪伴了他5年多来从一开始管理廊大3家4S店扩增到24家的全过程。

 

但是,各店数据的上报,通常需要层层收集、再由人工汇总数据。王小聪每天都会在凌晨之后查看每项数据,这就要求销售经理、市场经理、售后经理等在那之前将数据整理完毕。

 

重压之下,王小聪手底下员工难免“亚历山大”。“通常我们会加班整理每天的数据,方便总经理查看。”廊大集团总经理助理于鹏跃说。

 

  

 

图:廊大集团运营部

 

同时,为了增强对门店的监督和管理,廊大在集团设立了运营部,这个部门被坊间笑称为“血滴子”部门,因为该部门人员每天负责抽查全集团录音和数据统计。在该部门办公室的墙壁上,挂着三块看板,分别列着各店“销量”、“库存”等数据。如,在库存预警看板,清楚地写着各店三个月的月销量、平均月销量、当前在库库存数、当前在途库存数、库存深度等数据,最末一列则根据库存深度贴着对应的预警颜色,绿色代表“合格”,“黄色”和“红色”则分别代表“警示”和“警告”。

 

“变态,变态。”说到门店和主机厂对他管理方式的评价时,王小聪重复了两遍,“他们说我‘不太会做人’。”

 

不过,这种足够精细、扁平的架构,也让王小聪在第一时间获知各店业绩情况,及时做出调整,“从各店营收情况来看,能侧面验证这一套管理方法的有效性。”王小聪说。

 

如果说,王小聪在这套精细化管理模式下如鱼得水,那么,人才稀缺一定是阻挠他工作的最大元素。“廊坊最掣肘我的,就是没有人才。”

 

以廊大的情况来看,门店的销售顾问以90后居多。即便在员工流动率不太高的情况下,平均一名销售顾问的工作周期也只在7-8个月之间。

 

如何让这群有独立想法的90后听从管理、发挥热能?这个问题曾一度让王小聪有点头疼。“留在本地的,基本都不怎么缺钱。”那么,“对那些对金钱有需求有向往的人,钱一定要给够。”

 

王小聪和团队制定了一套垂直高效的绩效考核标准。据他介绍,每家4S店的店总,每个月都会向全员公示每位销售顾问的薪资结构,希望借此刺激那些看重个人荣誉感而接受挑战的员工,从而击鼓传花,提高员工的工作热情。

 

精细化之下,廊大在客户服务上则秉持着“诚信为本、服务为魂、一朝客户,终生朋友”的经营理念,奉行“以客户满意为王”。在王小聪看来,如果业绩和客户满意之间发生矛盾,甚至可以牺牲业绩。“在交车的时候,别光说做的好的,如果有什么瑕疵和问题也要一并告诉客户,并且提供解决方案,尽可能做到让客户满意,别和客户斤斤计较,廊坊就这么大点地方,不真心对客户好,客户怎么可能继续来?”而定期上门维修保养,限号期间安排接送车等也是王小聪眼中的常规服务。

 

在廊大的5年多时间里,王小聪就像一只猛虎,驱赶着虎群向前狂奔,从京津的缝隙衔食疾走,抢占当地市场。

 

02

 

扩张之下,危机在即

 

2016年,王小聪第一次感觉精力不够用了。

 

当时,廊大发展得特别快速,旗下新扩了好几个自主品牌,如传祺、荣威、江淮等。随着铺开的4S店数量越来越多,门店的销售经理、市场经理、售后经理等每天都要上报各类业务数据情况,而各店的新车品牌又各有差异,情况繁杂不一,王小聪感到有些分身乏术。

 

“当集团发展到一定规模后,之前那套管理架构行不通了。”坐在对面的王小聪,言语间有些黯然。

 

另一厢,中国汽车行业在该年迎来了急速发展。这一年,我国汽车产销量分别达到2811.88万辆和2802.82万辆,年均增长率则分别达到15.3%和14.99%。

 

急速变化的市场环境,王小聪感知到客户的需求变得越来越复杂。“以前是吃饱穿暖即可,现在是穿得漂不漂亮的问题,”这种情况下,“客户形态的维护、以及我们提供给客户的服务等都需要改变。”王小聪说。

 

事实上,虽然早期集团架构大大提高了管理效率,但在王小聪心里,一直埋藏着一颗“隐忧炸弹”。因其从业属性原因,王小聪对售后板块关注不多,加之北方汽车市场的共性——更重视售前等利润的快速回收。这套架构推行数年之后,廊大的零服吸收率一直增速缓慢。而在同一时刻,越来越多的车商开始意识到盈利的重点在于售后,并逐渐将其提上战略日程。

 

如果说上述内外环境变化的交战,让王小聪开始有了“求变”之意,当时他也确实有了求变之举,此是后话。那么,2018年中国汽车产业的整体下行,让廊大集团该年营收相较2017年鼎盛时期出现腰斩,则直接促成了廊大迎来抽筋断骨般的“改革”。

 

“改革”的第一项,廊大先将目光放在了组织架构上。2018年,廊大对此前由集团总经理统管所有4S门店的模式进行了重大调整,不仅为每家门店增设店总,且针对集团的每条业务条线设置一位总负责人。此次调整后,廊大的店总覆盖率一下提升了70%。

 

“虽然他们不是相互制约的关系,但能起到指导、监督等作用。”王小聪表示。

 

  

 

图:廊大集团

 

“改革”的第二项,则针对现有的汽车品牌进行调整、优化和升级。据其透露,2016年,廊大顺应市场发展外扩了好几个自主品牌,但最后营收情况并不理想,这让王小聪感悟到“选择大于努力”。在维系现金流和资金链的情况下,廊大在2018年陆续对一些盈利表现不佳的自主品牌进行了调整和更换,如将江淮海马更换为吉利,关掉了众泰店等。

 

对于第二项,王小聪并没有很大把握。“如果市场继续下行,对于廊大来说,就不是品牌优化,而是…”虽然末尾的话没说出口,但意思大家都懂。

 

面对未来不够乐观的市场,王小聪并不如话语中的无措。事实上,在危机来临之前,他已经用信息化举措提前做好了应对之势。

 

03

 

“求变”中的信息化转型

 

王小聪在2016年底开始意识到自己的精力无法覆盖所有的管理。“怎样才能解决这一问题”,他当时认真思考了良久。

 

在王小聪的认知里,一家企业的发展,首先得沓实基础。而从4S店基层打拼过来的经历,也让他对门店一线人员的职业习性、痛点、心理的矛盾点抓得非常清楚。

 

  

 

图:廊大集团

 

如果一位管理者需要查看各种数据,是否有一个系统,可以帮助其通过手机,就能非常清楚的看到各店每天的客流、新车销售、库存、售后等数据情况,从而更高效的下达指令?王小聪开始将解决问题的入口放在管理工具上。

 

2013年前后,中国涌现一批面向汽车行业提供客户关系管理解决方案的SaaS软件服务商,如车商通、车杰盟、e店通等。这批企业在2016年相继获得投资者青睐,融资消息不断。这让行业上下颇为关注,王小聪自不例外。

 

当时,廊坊当地还未普遍建立数据化管理的概念。王小聪认为“这片原始森林挺好”,他率先在廊大试用数据化工具。“希望其可以带来集团的成长,让管理层习惯用数据说话。”

 

但最终推行的结果有点尴尬,原因在